Działy zakupów w firmach (szczególnie dużych, międzynarodowych korporacjach), bardzo często są poddawane ocenie wskaźnikowej, w kontekście efektywności negocjacji kontraktów. Aby umożliwić pomiar wydajności pracy poszczególnych zespołów, tworzy się wskaźniki KPI. Metoda ta, choć popularna, nie jest jednak doskonała.

Nierzadkie są przypadki bezrefleksyjnego typowania zarówno samych wskaźników jak i oczekiwanego poziomu oceny. Błędne szacunki dotyczą również zakładanej dynamiki poprawy wskaźników.

Typowanie oczekiwanego progresu – skąd biorą się błędy?

W czym tkwi problem? Okazuje się, że stosowane praktyki i metodologie często bazują na małym i zbyt wąskim zakresie danych. Bywa też, że parametryzacja punktów odniesienia dla obserwowanych organizacji powstaje w oparciu o:

  • informacje pochodzące z nieekwiwalentnych rynków dostawców pracujących dla danych branż;
  • informacje pozyskiwane są od różnych zespołów kupców, funkcjonujących w ramach odmiennych kultur pracy;
  • sygnały otrzymywane są z rynków o niewspółmiernym (innej dojrzałości)  stanie rozwoju;
  • dane odnoszą się do specyficznych cech branży, którą obsługują wspomniane zespoły kupców.

Metoda ta opiera się na czynnikach o dużej zmienności oraz wrażliwość na wzajemne korelacje. Przez to budowanie modeli wskaźnikowej oceny efektywności w zakupach nie należy do rzeczy prostych.

Błędna parametryzacja systemów oceny niesie za sobą poważne konsekwencje dla całej organizacji. Gdy na jej podstawie pracownikom wyznaczone zostaną zadania i w oparciu o nią powstanie system finansowej stymulacji, może się okazać, iż zamiast oczekiwanego wzrostu efektywności zakupów, mamy do czynienia ze stratą.

Wzrost efektywności w obszarze zakupów na przykładzie wybranych branż

Na potencjał wzrostu efektywności w obszarze zakupów warto spojrzeć przez pryzmat branż, w jakich działają firmy. Rozważmy kilka typowych przykładów

1.FIRMY HANDLOWE

Zakupy w ich  przypadku stanową do 85% wartości obrotów. Mamy tutaj do czynienia z relatywnie szerokim rynkiem dostawców, którzy dostarczają ekwiwalentne produkty (chociaż różniące się jakością i funkcjonalnością) w mocno zróżnicowanych cenach. Rozwinięta konkurencja to okoliczność sprzyjająca negocjacji stawek. Przekłada się to na duży potencjał rentowności przedsiębiorstw handlowych.

Elementami strategii zaopatrzenia takich firm są też:

  • Optymalne dopasowanie asortymentu do profilu popytowego w danej lokalizacji punktów sprzedaży;
  • Przeniesienie w maksymalnym zakresie kosztów logistyki dostaw na dostawców.

Dzięki dopasowaniu profilu popytowego, możliwe jest: zwiększenie sprzedaży oraz ograniczenie zapasów i wewnętrznych kosztów logistyki. Dla firm handlowych zaawansowane strategie zaopatrzenia są podstawowym źródłem wyniku finansowego i to praktycznie bez względu na sprzedawany asortyment.

2. PRZEDSIĘBIORSTWA Z BRANŻY MOTORYZACYJNEJ

Jeśli przyjrzymy się podmiotom pracującym na rzecz dużych koncernów samochodowych, to zauważymy, iż z reguły bazują one na komponentach powierzonych lub zaopatrują się u kwalifikowanych dostawców, wskazanych przez zlecającego produkcję (z gwarancją ceny zakupu, jak dla zleceniodawcy). Nie daje to pola do stosowania własnej strategii zaopatrzenia. Ewentualne zmiany lub zamiany komponentów wymagają ponownego procesu kwalifikacji (certyfikacji) produkcji. Jest to proces kosztowny i długotrwały, a do tego nie zawsze ma szansę przełożyć się na poprawę efektywności kosztowej. Ze względu na spore ryzyko, takie decyzje są rzadkością.

3. PRZEDSIĘBIORSTWA FARMACEUTYCZNE

Niską skłonność do poszukiwania oszczędności w zakupach wykazują także podmioty z sektora farmaceutycznego, a dotyczy to przede wszystkim zaopatrzenia związanego z produkcją zasadniczą takich przedsiębiorstw.

Z czego to wynika? Wytłumaczenia należy szukać w przepisach sanitarnych oraz farmaceutycznych obowiązujących w Polsce, które w sposób bardzo restrykcyjny podchodzą do wszelkich zmian surowców. Takie działania winny być poprzedzone badaniami i bardzo często wiążą się z koniecznością ponownej certyfikacji wyrobu gotowego. Drogie i pracochłonne procedury skutecznie zniechęcają przedsiębiorców do wprowadzania zmian. Jeśli do tego dodamy fakt, iż produkcja medykamentów już sama w sobie jest bardzo rentowna, nie dziwi brak ustawicznego poszukiwania redukcji kosztów.

Nieco inaczej wygląda kwestia zakupów obejmujących artykuły i usługi okołoprodukcyjne (np. opakowania, materiały marketingowe, eventy marketingowe itp.). Tutaj dla odmiany zaobserwować można ustawiczne działania mające na celu optymalizację wydatków i poprawę skuteczności wizerunkowej. Dla branży farmaceutycznej wspomniane koszty są dosyć istotne i stanowią ważny element efektywności sprzedażowej. Tłumaczy to znaczącą rolę strategii sourcingowej dla tych asortymentów.

4. BRANŻA USŁUGOWA

W firmach usługowych zakupy stanowią do 40% wartości obrotów. Potencjał efektywności zaopatrzenia dotyczy w tym przypadku strumienia wartości usług wykonywanych z użyciem materiału.

W jaki sposób podnieść efektywność zakupową w przedsiębiorstwach usługowych? Można to osiągnąć poprzez:

  • poszukiwanie i budowanie partnerstw z producentami i dystrybutorami dóbr;
  • agregację potrzeb i lokowanie ich u dostawcy stosującego politykę niskomarżowej dystrybucji wobec dużych kupujących (a w przypadku bardzo wysokiego popytu, przez kierowanie swoich potrzeb bezpośrednio do producentów).

Każde z tych działań jest oparte na negocjowaniu przez usługodawcę maksymalnego poziomu kredytu kupieckiego. Celem jest zminimalizowanie udziału własnych środków w zakupionych i sprzedawanych wraz z usługą materiałach.

Warto też zdecydować się na dostawcę oferującego wysokiej jakości materiały oraz zapewniającego dobry poziom opieki gwarancyjnej. Taki wybór służył będzie budowaniu efektywności kosztowej po stronie materiałów i komponentów. Dlaczego? To sposób na ograniczenie ryzyka związanego z kosztami ukrytymi, wynikającymi z późniejszej odpowiedzialności usługodawcy za zainstalowane materiały i urządzenia. Trudna do przewidzenia wysokość takich kosztów zalicza się do czynników niosących największe zagrożenie dla stabilności firm usługowych.

We wspomnianej branży potencjał dla poszukiwania wzrostu efektywności w zakupach jest na średnim poziomie. Ograniczenia związane są zazwyczaj z szerokim asortymentem kupowanych materiałów oraz dużym zróżnicowaniem wymagań klientów co do ich marki oraz jakości. W takim układzie nie zawsze udaje się sięgać do wysokomarżowych źródeł zatowarowania. Powodem jest to, iż zazwyczaj dotyczą one drogich marek. Ich wybór nie jest do zaakceptowania przez znaczny odsetek osób kupujących usługę wraz z materiałem.

Różne branże, odmienne potencjały

Przedstawione powyżej przykłady dotyczą zaledwie kilku branż. To jedynie mały wycinek całości, jednak na jego podstawie ustalić można pewne wnioski. Gdy rozpatrujemy możliwości firm reprezentujących odmienne sektory, widzimy znaczące zróżnicowanie potencjałów efektywności zakupowej. Do przedsiębiorstw z różnych branż trudno więc stosować tę samą miarę. Każde wymaga indywidualnego podejścia przy badaniu i podczas dalszych działań.

Podobne