Zarządzać można tylko tym, co się daje zmierzyć, dlatego zarządzanie organizacją nie może być chaotyczne. Dobrze działający biznes wymaga przemyślanych kroków i obserwowania ich efektów. Sztuką jest takie wprowadzanie procedur, zmian i innowacji, które pozwoli firmie osiągnąć wyznaczone cele.

Każda zmiana więc, którą wdrażamy w naszej organizacji, powinna dziać się z jakiegoś powodu. Oczywiście można wdrażać w przedsiębiorstwie zmiany, których jedynym celem jest ich wprowadzenie. To sztuka dla sztuki albo może chwilowy trend lub moda. Ja jednak chciałbym przyjrzeć się dziś firmom dojrzałym, które świadomie podążają w wyznaczonym sobie wcześniej kierunku.

W takich organizacjach zmiany są wynikiem przemyśleń i obserwacji. Zarządzający wdrażają nowe systemy IT i porządkują procesy, żeby osiągnąć konkretny skutek. Ważne jest jednak to, aby na samym wdrożeniu innowacji się nie skończyło. Firma, która chce rzeczywistej poprawy działania, musi sprawdzać, co zmieniło się po wprowadzeniu nowych procedur czy narzędzi.

Czy osiągane są postawione przed nimi cele?

Najskuteczniejszym sposobem mierzenia tych zmian są KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności (Key Performance Indicators). To takie punkty odniesienia, według których zarządzający są w stanie ocenić, czy firma rozwija się zgodnie z założeniami, a pracownicy realizują w odpowiedni sposób swoje zadania. Wskaźniki te określają pożądane poziomy efektów, jakich spodziewamy się w danej dziedzinie – np. oszczędności kosztów, czasu czy skrócenia długości jakiegoś procesu. Na podstawie badania KPI w czasie można sprawdzić, czy wprowadzone zmiany przynoszą oczekiwany skutek.

Proces zakupowy – wiele działów, różne wskaźniki, całościowe spojrzenie

Proces Purchase to Pay (P2P), czyli organizacja obsługi i rozliczania zakupów, stanowi niezwykle ważny element zarządzania firmą i jej budżetem. O jego roli i zadaniach więcej można przeczytać tutaj. Dziś chcę zwrócić uwagę na to, że w realizację procesu P2P zaangażowanych jest wiele działów firmy, w tym oczywiście dział zakupów, kontrolingu, rachunkowości, zobowiązań. Co oczywiste – im więcej ludzi pracuje z danym procesem, tym łatwiej stracić kontrolę nad tym, co się z nim dzieje.

Dlatego w przypadku P2P tak ważna jest ścisła współpraca (o tym pisaliśmy tutaj) a także wyznaczenie i obserwacja właściwych KPI.

Prawdą jest, że dla każdego działu biorącego udział w procesie zakupowym ważne i znaczące będą inne czynniki pozwalające mierzyć skuteczność działań. Na co innego zwracać będzie uwagę dział zobowiązań, na co innego logistyka. Liczy się jednak to, aby badać efektywność całego procesu, a nie tylko jego poszczególnych części.

Innymi słowy – każda jednostka organizacyjna związana z procesem P2P wyznaczy własne KPIs, na podstawie których będzie sprawdzała skuteczność prowadzonych przez siebie działań. Zarząd firmy musi jednak przyglądać się wszystkim wskaźnikom aby ocenić, czy proces zakupowy jest efektywny i przynosi pożądane rezultaty dla całej firmy i jej budżetu. Kierowanie się wybranym KPI jest mylące i sprawia, że firma za bardzo skupia się na jednym elemencie swojego działania, zamiast na całym procesie.

W przypadku procesu P2P można wyznaczyć KPIs przyporządkowane do trzech grup kompetencyjnych – procesu obsługi zapotrzebowań i akceptacji, fakturowania i rozliczania oraz zarządzania strategicznego i operacyjnego.

KPIs w procesie obsługi zapotrzebowań i akceptacji

Wartościowym KPI, który pozwoli zmierzyć proces obsługi zapotrzebowań i ich akceptacji jest średni czasu jego obiegu, czyli obserwacja tego, jak zmienia się w czasie długość procesu tworzenia i akceptacji dokumentu po wprowadzeniu narzędzi IT automatyzujących lub wspierających proces. Ten czas powinien się skrócić, a jeśli tak się nie dzieje, konieczne jest sprawdzenie, np. która komórka akceptuje dokumenty najdłużej i czy da się ten proces zautomatyzować lub czy nie robi tego za wiele osób.

Dobrym przykładem może tu być akceptacja budżetowa lub merytoryczna zakupu, która występuje przecież w tak wielu organizacjach. Informacja “czy jest budżet na dany zakup” może być weryfikowana automatycznie przez system na etapie składania zapotrzebowania, nie wymaga więc późniejszych kroków akceptacyjnych. Każdorazowa weryfikacja merytoryczna asortymentu dla zakupów realizowanych ze skatalogowanych umów ramowych także niewiele wnosi, gdyż była już realizowana na etapie specyfikacji umowy.

Kolejnym ważnym KPI jest średni czas akceptacji dokumentów na poszczególnych etapach procesu.

Dlaczego?

Bo to on właśnie pozwala odnaleźć i wyeliminować jego wszystkie wąskie gardła i ustalić, na którym etapie ‘utykają’ dokumenty lub które są realizowane dłużej niż pozostałe. Dzięki temu można odnaleźć problem i go rozwiązać – na przykład przypisać krok do innej właściwej komórki.

Niezmiernie istotna jest też właściwa ilość etapów akceptacji, która dla powtarzalnych procesów powinna się zmniejszać a dla zakupów generowanych ad hoc – zawierać wszystkich właściwych interesariuszy w organizacji.

Dobrym wskaźnikiem efektywności workflow jest również porównanie ilości kroków procesu realizowanych elektronicznie do tych papierowych jeszcze nie zdigitalizowanych.

KPIs w procesie fakturowania i rozliczania

Kluczowym miernikiem efektywności w procesie fakturowania i rozliczania jest koszt obsługi faktury kosztowej, jaki firma ponosi od momentu jej wpłynięcia do aż do samej płatności. Optymalizacja procesu przez odpowiednie narzędzia powinna ten proces maksymalnie skrócić, i co z tym związane, zmniejszyć jego koszty.

Niebagatelny wpływ na to ma zwiększenie ilości faktur w firmie, które automatycznie będą zwalniane do płatności. Da się to zrobić tylko dzięki tak zwanemu automatycznemu uzgadnianiu, czyli systemowej kontroli spójności i dopasowania informacji zawartych na trzech dokumentach: zamówieniu, odbiorze i fakturze. Warunkiem koniecznym do osiągnięcia tego celu jest jednak procesowanie tych dokumentów w formie elektronicznej. Takie działania zwiększą w firmie również liczbę płatności dokonanych na czas (to kolejny KPI w tej grupie) oraz zmniejszą odsetek zaległych płatności i faktur pozostających w uzgodnieniu.

KPIs w zarządzaniu strategicznym i operacyjnym

Dobrym KPI w tym obszarze jest sposób i rodzaj zawieranych przez organizację umów. W jakim celu tracona jest energia na negocjacje i przygotowywanie kolejnych takich samych przetargów, jeśli organizacja kupuje powtarzalne rzeczy? Bardziej optymalnym rozwiązaniem będzie wynegocjowanie umów ramowych z kilkoma dostawcami niż podpisywanie wciąż nowych umów jednostkowych. Ten wskaźnik jednak – podobnie zresztą jak każdy – trzeba mocno wyważyć. Jak wiemy skrajności są złe, dlatego zbyt duża liczba umów ramowych z dostawcami w firmie może sprawić, że stracimy z oczu innowacje i nowe rozwiązania proponowane przez rynek.

Najważniejsza – jak w każdej zresztą grupie kompetencyjnej – jest oszczędność czasowa, procesowa i kosztowa. W zarządzaniu strategicznym i operacyjnym zmierzyć ją można poprzez stosunek zamówień elektronicznych do tych papierowych. Im więcej tych pierwszych, przeprowadzanych bezobsługowo przy wsparciu narzędzi IT, tym wyższa jakość danych służących do automatycznych rozliczeń między kontrahentami. Przetargi i zamówienia przeprowadzane w formie papierowej są bardziej czasochłonne, wymagają procesów kancelaryjnych i co najgorsze – nie dają jednoznacznych referencji do wystawianych później danych do rozliczeń.

Ciekawym miernikiem może być również liczba dostawców z którymi jako organizacja współpracujemy w pełni elektronicznie (via EDI) versus grupa wszystkich kontrahentów.

O co w nim chodzi?

O zasadę pareto. Elektronizując proces współpracy z najważniejszymi dostawcami firmy (ok 20%), digitalizujemy obsługę największej liczby zachodzących w firmie transakcji w pełni automatyzując łańcuch dostaw i obsługę nawet 80% wszystkich zamówień czy faktur.

Jak osiągnąć odpowiednie efekty?

Efektywność to nie tylko standardy, procedury i KPIs, ale i ich realizacja. A w tej pomagają odpowiednie narzędzia informatyczne. Platformy, takie jak systemy klasy e-Procurment, digitalizują cały proces zakupowy w firmie, pomagają nim zarządzać, planować i monitorować. Dają wgląd w działanie każdego działu zaangażowanego w obsługę zakupów, mierzą efekty, przyspieszają procesy akceptacji, wyboru dostawców i płatności; automatyzują uzgadnianie dokumentów księgowych.

Innymi słowy upraszczają działalność firmy w zakresie zakupów i sprawiają, że cały proces staje się transparentny dla zarządzających. Dzięki temu – a także dzięki kluczowym wskaźnikom efektywności monitorowanym w czasie – pozwalają eliminować wąskie gardła, straty budżetowe i przestoje w przepływie dokumentów i płatności.

Tym samym dają firmie realne oszczędności.

Podobne