Projekty konsolidacyjne bywają obszerne i mogą trwać przez lata, a mity zbudowane wokół nich często nie budzą entuzjazmu odpowiedzialnych za nie osób. A przecież dobrze przeprowadzona konsolidacja może przynieść wymierne korzyści. Wystarczy zadbać o to, by cały proces przeprowadzić mądrze i w zgodzie ze specyfiką grupy kapitałowej.

Mity o konsolidacji

Na konsolidacji zakupów w publicznych grupach kapitałowych nieustannie ciąży przekonanie, że należy za wszelką cenę (jeśli to oczywiście możliwe) unikać postępowań publicznych w rygorze ustawy Prawo zamówień publicznych. W potocznym rozumieniu taka procedura pociąga za sobą przewlekłość postępowania, ograniczone możliwości wyboru dostawców czy ryzyko zaskarżenia wyboru do Krajowej Izby Odwoławczej.

W wyniku tego podejścia poszczególne podmioty w grupach kapitałowych często decydują się na samodzielność finansową czy odrębne numery NIP nawet w przypadku oddziałów. Centralizacja wciąż kojarzy się z koniecznością oddawania wolumenów zakupowych oraz realizacją zakupów w niewygodnym gorsecie zamówień publicznych.

Czy słusznie?

Niekoniecznie.

Od czego zacząć konsolidację?

Pierwszą i bardzo ważną kwestią jest analiza obszarów zakupowych w poszczególnych spółkach pod kątem potencjału do konsolidacji. Przyjęło się, że konsolidacji powinny podlegać te obszary, które dają wartość dodaną z perspektywy zarządczej całej grupy kapitałowej.

Jeśli spółki w grupie są jednorodne pod względem przedmiotu działalności czy produkcji warto skorzystać z najprostszej opcji konsolidacji wolumenowej. Jednak częściej zdarza się, że spółki mają różne systemy klasy ERP, odrębną kategoryzację oraz indeksację.

Specyfika postępowania

Jeśli potrzebujemy przeprowadzić szybką konsolidację możemy zrobić to od ręki. Do przeprowadzenia postępowania wystarczy:

  1. Zebrać uniwersalny dla większości podmiotów asortyment, np. artykuły biurowe.
  2. Dokonać jego standaryzacji.
  3. Przygotować wspólną specyfikację.
  4. Powołać reprezentatywną dla grupy Komisję przetargową.
  5. Przeprowadzić postępowanie.
  6. Podpisać umowę lub umowy.

To oczywiście tylko przykład projektowej realizacji wybranego postępowania. Realna konsolidacja wymaga już rozwiązań procesowych.

Dwa modele konsolidacji

Zakres koniecznych rozwiązań organizacyjnych i procesowych poznamy dopiero wówczas, gdy wybierzemy jeden model konsolidacji. Najczęściej spotykamy dwa rozwiązania w tym zakresie: Centrum Usług Wspólnych oraz Centralizację zakupów. Wszystkie inne rozwiązania w mniejszym lub większym stopniu można uznać za hybrydę powyższych modeli.

Centrum Usług Wspólnych

Pierwszy model zakłada świadczenie usług w postaci realizacji zleconych postępowań. Zakres tych usług może mieć szerszy charakter, który zakłada np:

  • badania rynku na potrzeby szacowania wartości przedmiotu zamówienia;
  • opracowanie strategii asortymentowej;
  • realizację dogrywek w postaci e-negocjacji (aukcje elektroniczne).

Zalety modelu:

  • Szybka implementacja rozwiązania w postaci dołączenia kolejnych spółek bez konieczności głębszej integracji.
  • Możliwość łatwego przekształcenia modelu w Grupę zakupową poprzez komercyjne dołączenie podmiotów spoza Grupy.

Wady modelu:

  • Brak integracji spółek w obszarze zakupów.
  • Brak zagregowanej wiedzy zarządczej.
  • Brak wspólnych baz dostawców.
  • Powierzchowność rozwiązania.

Centralizacja zakupów

Drugi model zakłada powołanie bądź wydzielenie odrębnej wspólnej struktury zakupowej i przeniesienie do niej części kompetencji zakupowych.

Czy centralizować cały obszar zakupów?

Pamiętajmy, że przejęcie wszystkich zakupów musiałoby się wiązać z:

  • budową wielkiej struktury organizacyjnej;
  • likwidacją analogicznych struktur w poszczególnych spółkach.

W związku z tym warto centralizować te funkcje, które przynoszą wartość dodaną dla całej grupy. Do tych kategorii z pewnością można zaliczyć:

  1. Wspólne planowanie.
  2. Realizację postępowań w kategoriach o strategicznym znaczeniu dla całej grupy.
  3. Budowę wspólnej bazy dostawców.
  4. Kwalifikację i  ocenę dostawców.
  5. Wspólne e-narzędzia zakupowe.

Zalety modelu:

  • Ma trwały charakter.
  • Nie zabiera całkowicie kompetencji zakupowych w spółkach.
  • Standaryzuje procesy zakupowe.

Wady modelu:

  • Trwałość rozwiązania wymaga czasu.
  • Czasochłonne uspójnienie procesów.
  • Wymaga formalizacji i wspólnych regulaminów.
  • Wymaga elektronizacji procesów.
  • Konieczność budowy wspólnej indeksacji.

Centralizacja w etapach

Projekty konsolidacyjne w wymienionym wyżej zakresie mogą trwać latami. W związku z tym dobrym rozwiązaniem jest etapowanie centralizacji poprzez dołączanie spółek pakietowo, przy jednoczesnej budowie wspólnej bazy dostawców, indeksów i wdrożeniu narzędzi zakupowych na poziomie całej grupy.

Z perspektywy pracowników cały proces wymaga komunikacji dopasowanej do odpowiednich interesariuszy zmian, a także wzmocnienia zmiany systemem szkoleń i warsztatów.

Podobne