Rozwój struktur zakupowych jest dziś w firmach bardzo zróżnicowany. Aby sprawdzić, na jakim poziomie zaawansowania jest konkretne przedsiębiorstwo, warto przyjrzeć się „skali zaawansowania” wypracowanej przez naukowców.

Dawno, dawno temu, w spokojnych dużych i małych przedsiębiorstwach zarządy i menedżerowie mieli za zadanie realizację prostego celu, tj. utrzymania stabilności przedsiębiorstwa przez dłuższy czas.

Udziałowcy oczekiwali zwiększania, a kierownictwo poprzez swoje działania miało to zapewnić. Funkcjonując na dość stabilnym i przewidywalnym rynku, menedżerowie nie mieli problemu z osiągnięciem celu, delikatnie modyfikując strategie działania. Fluktuacja cen była znikoma, wzrost sprzedaży stabilny i przewidywalny, rotacja pracownicza niewielka.

Generalnie – kraina miodem i mlekiem płynąca…

Wszystko byłoby pięknie, gdyby powyższy akapit nie był wstępem do opowiadania o dobrych czasach dla biznesu, które dzisiaj są już czasem zapomnianym.

Ważne – ale w teorii

Zmiany w otoczeniu biznesowym, zmiany technologiczne czy też geopolityczne odcisnęły w ostatnich dziesięcioleciach swój ślad również na sposobie prowadzenia biznesu. Naturalnym efektem był rykoszet, który dotknął obszaru zakupowego.

Profesor Robert Monczka określa te zmiany jako „rewolucyjne”. Zastanawiające jest natomiast, dlaczego od pierwszego opisu funkcji zakupowej jako niezależnej funkcji przedsiębiorstwa w 1832 roku przez Charlesa Babbage’a minęło około 140 lat, zanim zakupy zostały w pełni doceniane w przedsiębiorstwach.

140 lat „średniowiecza zakupowego” było oczywiście urozmaicone licznymi książkami oraz artykułami wskazującymi na potrzebę sprawniejszego zarządzania w obszarze zakupów.

Przykładowo, w 1905 roku została opublikowana książka poświęcona całkowicie tematyce zakupów – Book on Buying. W publikacji podkreślono wpływ zakupów na sukces rynkowy firmy.

Chcąc zobrazować znaczenie tegoż wpływu, autor porównał role i znaczenie kupców oraz sprzedawców w realizacji sukcesu rynkowego firmy. Wyciągnął on wniosek, iż o ile brak kompetencji po stronie sprzedawców może doprowadzić firmę do bankructwa, o tyle brak kompetencji po stronie kupców do takiego bankructwa doprowadzi z całą pewnością.

Kosztowne konsekwencje, niewielkie zyski

Jak już wspomniano powyżej, do lat siedemdziesiątych XX wieku zakupy były doceniane wyłącznie przez teoretyków. W praktyce istotną rolę zakupów zauważano tylko w przypadku kryzysów, takich jak brak lub problemy z pozyskiwaniem surowców.

W szczególności I i II wojna światowa były czasem, kiedy nastąpił znaczący wzrost znaczenia zakupów. Jednakże zainteresowanie, jakim zostały one obdarzone, nie przełożyło się na wzrost ich roli po zakończeniu okresu wojennego.

W latach pięćdziesiątych XX wieku w amerykańskich firmach panowało przeświadczenie, że zakupy są kosztem, którego nie da się uniknąć, i po prostu trzeba się z tym pogodzić.

W szczególności akcentowano negatywne strony zakupów. Podkreślano, że zakupy realizowane nieprawidłowo mogą mieć bardzo duże, kosztowne konsekwencje, natomiast prawidłowe realizowanie funkcji zakupowej może co najwyżej przynieść niewielkie zyski.

Konkurencja nie śpi

Lata sześćdziesiąte to wzrost znaczenia zarządzania gospodarką materiałową. Wojna w Wietnamie spowodowała, że amerykańskie firmy spotykały się z problemami braku produktów w wielu obszarach – a zatem niezbędne okazało się całościowe podejście do zarządzania gospodarką materiałową.

Trzeba, jednak nadmienić, że strategia zakupowa, którą kierowano się w tym okresie, ograniczała się do zapewnienia jak największej bazy dostawców, a następnie – poprzez metody ostrych negocjacji cenowych – dążono do jak największej obniżki ceny produktów.

Od 1970 roku zakupy zaczęły odgrywać coraz ważniejszą rolę w przedsiębiorstwach. Wynikało to przede wszystkim z faktu, iż konkurencja, z jaką zetknęło się wiele firm, była drastycznie inna od tej, z jaką spotykano się 10 czy 20 lat wcześniej.

Wewnętrzne zasoby

Globalizacja oraz rozwój technologii informatycznych spowodowały, że aby przetrwać, stało się niezbędne działanie na globalnych rynkach zaopatrzenia.

W rezultacie dziś jesteśmy świadkami rozwoju zintegrowanego łańcucha dostaw, gdzie podstawowymi strategiami zarządzania są strategie rozwoju dostawcy, strategie wczesnego zaangażowania dostawcy, strategie wyboru dostawcy na bazie całkowitego kosztu posiadania oraz strategie rozwoju relacji z dostawcami.

Internet oraz oprogramowanie wspierające proces zakupowy szeroko wykorzystywane na świecie przybliżają podmioty gospodarcze rozproszone na świecie. Czas i przestrzeń przestają być barierą, również w obszarze zakupów.

To, czego świadkami jesteśmy, idealnie wpasowuje się w treść definicji zakupów zaproponowanej przez prof. Van Weele, mówiącej o korzyściach dla przedsiębiorstwa wynikających z zarządzania zasobami zewnętrznymi.

Etap 1: pozwól fabryce działać – orientacja transakcyjna

Rola zakupów w przedsiębiorstwie jest ograniczona. Strategia oraz cele zakupowe nie są sformułowane – zadaniem zakupów jest znaleźć odpowiedniego dostawcę oraz zapewnić dostawę niezbędnych zasobów, które pozwolą działać przedsiębiorstwu bez przestojów.

Wartość dodana zakupów postrzegana jest przez pryzmat zapewnienia ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa dzięki dostarczaniu surowców. Struktura zakupowa jest silnie zdecentralizowana, rozproszone zakupy nie są konsolidowane, zwykle decyzje zakupowe podejmowane są przez menedżera produkcji.

Czynności związane z procesowaniem zakupów to głównie czynności administracyjne oraz operacyjne. Zakupy nieprodukcyjne dokonywane są samodzielnie przez użytkowników końcowych. Kierownictwo firmy nie angażuje się w zarządzanie zakupami.

Uczestnictwo w zarządzaniu zakupami sprowadza się do reagowania na zażalenia użytkowników. Kompetencje kupców pozostawiają wiele do życzenia.

Są to zwykle osoby bez odpowiedniej wiedzy, nastawione na realizację zadań operacyjnych oraz administracyjnych.

Etap 2: kup po najniższej cenie – orientacja komercyjna

Etap 2 obejmuje elementy kształtowania strategii zakupowej – w tym wypadku silnie zorientowanej na uzyskanie jak najniższej ceny. W firmach zatrudniani są specjaliści, których zadaniem jest negocjowanie cen z dostawcami. Powoduje to pewne uniezależnienie się obszaru zakupów od innych funkcji przedsiębiorstwa.

W przedsiębiorstwach powstaje niezależny departament zakupów raportujący do menedżera. Funkcja zakupowa podlega w tym okresie coraz silniejszej specjalizacji.

Powoli krystalizuje się specjalizacja wokół określonych kategorii produktowych. Zarządzanie zakupami sprowadza się do mierzenia poziomu ceny, wariancji ceny oraz poziomu wykonania dostaw przez dostawców.

Etap 3: koordynacja zakupów

Etap 3 charakteryzuje się silną tendencją do centralizacji zakupów. Powstaje centralny departament zakupowy unifikujący polityki oraz procedury zakupowe.

Następuje agregacja potrzeb zakupowych umożliwiające podpisanie centralnych umów ramowych. Osoby zajmujące się zakupami zaczynają również dostrzegać inne atrybuty kupowanych produktów. Istotna jest już nie tylko cena, ale także jakość kupowanych produktów.

Zauważone zostaje znaczenie zakupów nieprodukcyjnych oraz potencjał związanych z nimi oszczędności. Kierownictwo firmy zaczyna postrzegać zakupy jako źródło budowy wartości przedsiębiorstwa, jednakże wewnątrz organizacji zakupy nadal nie są postrzegane w tych kategoriach.

W tym okresie tworzone są pierwsze strategie zarządzania relacjami z dostawcami. Konsolidowanie wolumenu zakupów oraz stosowanie metod portfelowych w wyborze strategii zakupowej stają się coraz bardziej popularne.

Struktura organizacyjna charakteryzuje się silną centralizacją. Procesy zakupowe są silnie sformalizowane, kultura organizacyjna zachęca do komunikacji pomiędzy oddziałami i departamentami przedsiębiorstwa w celu silniejszej kooperacji w obszarze zakupów.

Kompetencje osób zajmujących się zakupami są coraz bardziej specjalistyczne, następuje wyróżnienie kilku stanowisk pracy w dziale zakupów, a umiejętności niezbędne do pracy w dziale zakupów to zdolności analityczne, komunikacyjne oraz negocjacyjne.

Etap 4: integracja wewnętrzna zakupów – mieszane zespoły zakupowe

Etap 4 charakteryzuje się wewnętrzną integracją zakupów. Tworzone są interdyscyplinarne zespoły, których celem jest uzyskanie najlepszego modelu zakupów, tj. takiego, w którym koszty zakupów są najniższe.

Coraz częściej dostrzega się, że sposobem na rozwiązanie powyższego problemu są dostawcy – stąd tendencja odchodzenia od postawy konkurencyjnej względem dostawców i coraz częstsze nastawienie na partnerskie stosunki z dostawcą.

W okresie tym zakupy stają się zorientowane coraz bardziej procesowo. Silniejszego znaczenia nabierają zakupy nieprodukcyjne, co ma swoje odbicie w postrzeganiu ich przez kierownictwo przez pryzmat strategicznego znaczenia dla organizacji.

Strukturę zakupową charakteryzuje centralne zarządzanie. Tworzone są zespoły zakupowe, często składające się z pracowników różnych departamentów. Podejmowane są wysiłki mające na celu integrację procesu zakupowego z innymi procesami firmy. Również systemy informatyczne wspierające proces zakupowy integrowane są z innymi systemami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Realizacja zadań przez obszar zakupów jest oceniana poprzez badania satysfakcji klientów wewnętrznych oraz porównywanie praktyk zakupowych z najlepszymi praktykami w firmie oraz u konkurentów.

Kompetencje osób zajmujących się zakupami są bardzo szerokie, ale najważniejsze pozostają zdolności komunikacyjne oraz negocjacyjne.

Etap 5: integracja zewnętrzna – zarządzanie łańcuchem dostaw

Etap 5 charakteryzuje się wzrostem znaczenia strategicznego zarządzania relacjami z dostawcami. Dostawcy angażowani są w procesy projektowania nowych produktów oraz procesy planistyczne.

Najważniejszym zadaniem zakupów jest maksymalizacja wartości pochodzącej z łańcucha dostaw. Wszystkie zakupy przedsiębiorstwa są objęte procesem zakupowym zarządzanym przez dział zakupów.

Organizacja zakupowa koncentruje się na ułatwieniu procesu zakupowego, wprowadzając do organizacji zakupowej najnowsze rozwiązania technologiczne. Użytkownicy zakupów nieprodukcyjnych mają możliwość samodzielnego zamawiania dóbr poprzez elektroniczne systemy zaopatrzenia, składając zamówienia w referencji do podpisanej umowy ramowej.

Następuje dalsza integracja systemów informatycznych wewnętrznych, ale przede wszystkim wzrasta na znaczeniu integracja z systemami informatycznymi dostawców.

Zakupy zorientowane są na rezultaty, kultura organizacyjna zakupów zakłada silne uczestnictwo i podejmowanie decyzji opartych na ogólnym konsensusie. Osoby zajmujące się zakupami powinny znać takie koncepcje, jak: całkowity koszt posiadania (z ang. total cost of ownership), strategiczne zarządzanie dostawcą oraz posiadać ogólne kompetencje zarządcze oraz kierownicze.

Etap 6: orientacja na łańcuch wartości

Etap 6 charakteryzuje się rozpoznaniem roli, jaką odgrywa dostarczenie wartości klientowi końcowemu, w osiągnięciu sukcesu rynkowego. Dostarczenie pożądanej wartości i zaspokojenie potrzeb klientów końcowych nie jest jednak możliwe bez koordynacji działań w łańcuchu dostaw.

Dostawcy muszą być zatem jeszcze silniej angażowani w proces tworzenia nowych produktów. Głównym celem jest stworzenie jak najbardziej efektywnego łańcucha wartości.

Etap 7: automatyzacja procesów

Obecny świat zakupów dąży do jak największej automatyzacji i optymalizacji procesów. Wszechobecność Internetu, urządzeń mobilnych, social mediów oraz innowacyjnych technologii zmieniła sposób w jaki dokonujemy dziś zakupów firmowych.

Automatyzacja produkcji i nowoczesne narzędzia zakupowe sprawiają, że procesy, które do dotychczas trzeba było wykonywać ręcznie, na papierze i w sposób powtarzalny, obecnie mogą zostać uproszczone, ujednolicone i generować dużo mniejsze koszty.

Podobne