O procesie zarządzania zmianą zrobiło się na rynku bardzo głośno w ostatnim czasie. Rozmawiamy poważnie o tym, jak zarządzać sobą, procesem zmian czy też innymi w tym procesie.

Traktujemy często „zmianę” jak jedno z wielu wydarzeń w kalendarzu naszego przedsiębiorstwa – i bardzo dobrze, pod warunkiem, że wynika to z przyjętej i realizowanej konsekwentnie strategii. Niedobrze jednak się dzieje, jeżeli nie towarzyszy temu głębsza refleksja nad zasobami, które do zarządzania ową zmianą dedykujemy.

Krok 1 – strategia

Prawdą jest, że nie wszystkimi zasobami dysponujemy na „starcie”. Jesteśmy zmuszeni pozyskiwać je w miarę pojawiających się potrzeb biznesowych w trakcie realizacji strategii, w kluczowych dla projektu momentach, w sytuacjach kryzysowych.

Pomińmy jednak marginalne sytuacje wynikające z pojawiających się zmian przez nas nieoczekiwanych, a przyjrzyjmy się tym, które są wynikiem naszych przemyślanych działań, kolejnych etapów znanej nam strategii.

Czy jako managerowie odpowiedzialni za realizację celów projektów, których jesteśmy właścicielami, poświęcamy wystarczająco dużo czasu i uwagi na poszu-kiwania i przygotowanie optymalnych zasobów?

Pytanie to otwiera wielowątkową dyskusje o tak istotnych kwestiach jak:

  • wykorzystywać zasoby wewnętrzne czy zewnętrzne?
  • szkolić przed, w trakcie, czy po realizacji projektu?
  • powierzyć proces rekrutacji firmie zewnętrznej czy realizować własnym działem kadr?

Kluczowym zagadnieniem tej dyskusji jest z pewnością wybór lidera zmiany.

Krok 2 – właściwy przywódca

Z punktu widzenia organizacji zakupowej, stojącej przed takimi wyzwaniami jak np.: budowa polityki zakupowej, wdrożenie narzędzia informatycznego wspierającego cały proces czy też konieczność optymalizacji procesu zakupowego wynikająca z potrzeb biznesu (np.: obniżenie kosztów zakupu w wybranych strategicznych kategoriach), nadzór nad powołaniem lidera zmiany (Chief Procurement Officer – CPO), pełnić powinien zarząd przedsiębiorstwa.

Kryteria wyboru kandydatów na stanowisko CPO różnić się mogą mniej lub bardziej w zależności od branży. Wskazać należy jednak te, które bez względu na sektor determinować powinny wybór.

Jednym z nich jest DOŚWIADCZENIE.
Nie to ogólne, ale wynikające z „udziału w boju w ściśle określonych warunkach”. Przykładem warunków bojowych może być przeprowadzenie projektu: „powołanie do życia centralnej organizacji zakupowej”.

Problemy i wyzwania, z którymi z dużym prawdopodobieństwem szef funkcji zakupowej będzie zmuszony się zmierzyć są dzisiaj do przewidzenia.

Ustanowienie lidera, tak istotnej dla przedsiębiorstwa zmiany, nie posiadającego doświadczeń w tej mierze może stanowić istotne zagrożenie dla powodzenia projektu.

Kolejnym kryterium jest WIEDZA.
Projekt to nie czas na szkolenie liderów zmiany!

To liderzy zmian, definiować powinni i wskazywać na niezbędne organizacji zakupowej zasoby – narzędzia zmiany, mierzyć i minimalizować ryzyka, dbać o stosowny do etapu projektu PR.

Co z pewnością najważniejsze w tym wymiarze, po-winni proaktywnie brać udział w definiowaniu i realizowaniu strategii dla swojej funkcji w powiązaniu z pozostałymi strategicznymi celami przedsiębiorstwa.

Kryterium trzecim, na które warto zwrócić uwagę jest: UMIEJĘTNOŚCI ZARZĄDZANIA I MOTYWOWANIA LUDZI!
Ważna to umiejętność. Co jednak istotne to fakt, że bez dwóch w/w jest kryterium niewystarczającym!

krok 3 – bilans

Grecki filozof Heraklit głosił, że bez zmiany nie ma rozwoju. Chcąc się więc doskonalić, optymalizować, jesteśmy na nią skazani.

Aby skutecznie zmianę przeprowadzić, musimy być jednak świadomi, że trzeba będzie za nią zapłacić!

Pewnie to oczywiste, ale czy na pewno mierzymy i uwzględniamy w końcowym bilansie koszt alternatywny pozyskania niewłaściwych liderów do jej przeprowadzenia?

Warto!

Bo drugi raz, rynek może nam nie uwierzyć.

Podobne