3 listopada 2017
Niespodziewana sytuacja i przyjęte odmienne strategie postępowania z tym samym dostawcą kluczowym dla obu konkurencyjnych firm. Dostawca, którego główna fabryka ulokowana jest w Meksyku, dostarcza mikroprocesory. Pewnego razu do obu odbiorców napływają informacje o pożarze w fabryce dostawcy. Na szczęście tego samego dnia dostawca w uspokajającym mailu informuje, że ciągłość dostaw nie jest zagrożona.
Dość typowa historia i na tym można by poprzestać.
Ale czy na pewno?
Jedna firma przechodzi nad tym zdarzeniem do porządku dziennego, druga w tym samym czasie wysyła inspekcję do fabryki w Meksyku i jednocześnie zaczyna poszukiwać alternatywnego dostawcy.
Po miesiącu od pożaru pojawiają się pierwsze opóźnienia w dostawach mikroprocesorów, stopniowo skala opóźnień narasta. Jeden z odbiorców ma problem, ogranicza produkcję, drugi składa zamówienia u dostawcy na Tajwanie.
Dalsze konsekwencje dla pozycji rynkowej dwóch bezpośrednio konkurujących ze sobą firm są już łatwe do przewidzenia.
Strategiczne podejście do relacji z dostawcą – jak się do tego zabrać?
W dzisiejszej globalnej gospodarce coraz częściej o przewadze konkurencyjnej nie decydują tylko zasoby wewnętrzne organizacji, ich właściwa alokacja i wykorzystanie.
Wartość dodaną, a w efekcie przewagę konkurencyjną, tworzy kooperacja, sieć powiązań czy partnerstwo strategiczne. W dalszym ciągu wiele firm nie ma wystarczającej wiedzy i świadomości, że to partnerstwo strategiczne może dotyczyć także dostawców.
Oczywiście nie ma potrzeby angażowania kosztów ludzkich, procesowych i stricte finansowych do budowania trwałej więzi z każdym dostawcą. Rodzi się więc oczywiste pytanie, z którymi dostawcami powinniśmy współpracować strategicznie?
Początek zmian
Wdrożenie efektywnej strategii zarządzania relacjami z dostawcą należy rozpocząć, moim zdaniem, od odpowiedzi wewnątrz organizacji zakupowej na trzy oczywiste pytania:
- Dla których asortymentów liczba dostawców powinna być zmniejszona?
- Dla których asortymentów aktualna liczba dostawców powinna pozostać bez zmian?
- Dla których asortymentów liczba dostawców danego asortymentu powinna być zwiększona?
Pytania są oczywiste, natomiast odpowiedzi nie muszą być, niestety, już tak jednoznaczne.
Przyjęło się w ostatnim czasie w zakupach, że swoistym paradygmatem optymalizacji jest konsolidacja i oszczędność. Oba te pojęcia w przypadku dostawców najczęściej oznaczają ograniczenie ich ilości.
Jest to dla mnie zrozumiałe, jeśli mówimy o asortymentach standardowych, masowych, gdzie rynek dostawców jest konkurencyjny i otwarty.
Znacznie trudniej jest ograniczyć liczbę dostawców, kiedy rynek dostawców jest podzielony np. terytorialnie albo realnie istnieje dwóch, trzech dostawców o satysfakcjonującym nas potencjale produkcyjnym, o sytuacjach, kiedy mamy do czynienia z monopolistami, nie warto nawet wspominać.
Czy w takich przypadkach obniżka kosztów nie okaże się krótkowzroczna, a w dłuższej perspektywie narażająca nas na utratę bezpieczeństwa produkcji?
Przykład początkowy jest tutaj wymowny.
Pytania pomocnicze
Innymi słowy, powinniśmy się przede wszystkim zastanowić, jak ważna dla naszego przedsiębiorstwa jest współpraca z danym dostawcą.
W celu właściwej oceny łączących nas relacji z dostawcą pomocna może okazać się analiza następujących czynników:
Dostawca lokalny czy globalny?
Czy dla zakupu danego asortymentu wymagane jest nawiązanie współpracy z międzynarodowym dostawcą, czy powinniśmy raczej poszukiwać kontrahentów lokalnych?
Oczywiście zależy to od kupowanego asortymentu. Jeśli zamawiamy produkty wysokiej technologii, których specyfikacja często ulega zmianom, a od dostawcy wymagana jest wysoka elastyczność i precyzyjne terminy dostaw, powinniśmy zaopatrywać się lokalnie.
Jeśli produkty są standardowe, mogą być zamawiane w dużych ilościach, a ponadto występują znaczne różnice w cenach u różnych dostawców – zastanówmy się nad dostawcą globalnym. Dodatkowo, decyzja o lokalnym lub globalnym zaopatrzeniu powinna bazować na analizie całkowitego kosztu posiadania (TCO).
Ilu dostawców realnie potrzebujemy?
Posiadanie jednego dostawcy może być związane z niebezpieczeństwem uzależnienia się od niego. Ryzyko zaopatrzenia jest mniejsze, jeśli dany asortyment może być zamawiany u kilku dostawców jednocześnie.
Partnerstwo czy zwykły biznes?
Czy chcemy zaopatrywać się u dostawcy, z którym mamy relacje partnerskie, czy wolimy ograniczać nasze stosunki z dostawcą do wysyłania zapytań o cenę?
Tradycyjne podejście biznesowe w relacjach z dostawcą, nakierowane na wynegocjowanie jak najkorzystniejszych z naszego punktu widzenia warunków handlowych, powinno dotyczyć asortymentów mających niewielki wpływ na działalność (non core) i zamawianych w dużych ilościach.
Jaka umowa?
Jaki rodzaj umowy w zakresie danego asortymentu będzie najodpowiedniejszy?
Jak szczegółowa powinna być umowa?
Czy powinna ograniczać się wyłącznie do wskazania ceny i warunków płatności?
Tak, jeśli mówimy o produktach o jednakowym standardzie jakości.
Czy powinniśmy jednak zawrzeć umowę szczegółową, zawierającą zakres utrzymania i systematycznego poprawiania poziomu jakości?
W modelu tzw. dual sourcing, gdzie współpracujemy stale z dwoma- -trzema dostawcami, wskazane byłoby zawarcie z każdym z nich umów ramowych, do których w przyszłości łatwo można wywoływać zamówienia wykonawcze.
Strategicznie i partnersko – czyli jak?
Pamiętać należy przede wszystkim, że podpisanie umowy z dostawcą jest zaledwie pierwszym krokiem zarządzania relacjami z nim.
Głównym założeniem budowania strategii w relacjach z dostawcą jest wspólne usprawnianie procesów. Istotą jest nieustanna wymiana pomysłów poprawy wydajności przez obie strony.
To zazwyczaj prowadzi do włączenia dostawcy w procesy biznesowe nabywcy, a nawet we wspólne projektowanie produktów. Dostawcy są w stanie pomóc przy tym w znacznym stopniu – nie tylko przyczyniając się do utrzymania konkurencyjnych cen naszych produktów, ale również uczestnicząc w procesie rozwoju i nieustannego odkrywania innowacji.
W praktyce współpraca partnerska z dostawcą powinna sprowadzać się m.in. do:
- Przekazywania dostawcom planów produkcji sprzedaży, w efekcie na tej podstawie także planu zakupów dla danej kategorii.
- Podpisania wieloletniego kontraktu.
- Wspólnej pracy nad specyfikacją techniczną produktu.
- Wspólnych prac projektowych i rozwojowych.
- Wymianie informacji o strukturze kosztów.
Należy uświadomić sobie, że efektywne zarządzanie relacjami z dostawcami powinno być elementem skutecznej strategii firmy.
W efekcie finalnym przecież osiągnięcie wartości dodanej w relacjach z dostawcami pozwoli również na zaoferowanie wyższej wartości naszym klientom.
Relacje strategiczne z dostawcą to także m.in. wiedza o:
- Kwalifikacji i ocenie dostawców.
- Pozacenowych kosztach nabycia produktów i usług.
- Efektywnych narzędziach do analizy relacji z dostawcą, jak Macierz Kralijca.
