Niespodziewana sytuacja i przyjęte odmienne strategie postępowania z tym samym dostawcą kluczowym dla obu konkurencyjnych firm. Dostawca, którego główna fabryka ulokowana jest w Meksyku, dostarcza mikroprocesory. Pewnego razu do obu odbiorców napływają informacje o pożarze w fabryce dostawcy. Na szczęście tego samego dnia dostawca w uspokajającym mailu informuje, że ciągłość dostaw nie jest zagrożona.

Dość typowa historia i na tym można by poprzestać.

Ale czy na pewno?

Jedna firma przechodzi nad tym zdarzeniem do porządku dziennego, druga w tym samym czasie wysyła inspekcję do fabryki w Meksyku i jednocześnie zaczyna poszukiwać alternatywnego dostawcy.

Po miesiącu od pożaru pojawiają się pierwsze opóźnienia w dostawach mikroprocesorów, stopniowo skala opóźnień narasta. Jeden z odbiorców ma problem, ogranicza produkcję, drugi składa zamówienia u dostawcy na Tajwanie.

Dalsze konsekwencje dla pozycji rynkowej dwóch bezpośrednio konkurujących ze sobą firm są już łatwe do przewidzenia.

Strategiczne podejście do relacji z dostawcą – jak się do tego zabrać?

W dzisiejszej globalnej gospodarce coraz częściej o przewadze konkurencyjnej nie decydują tylko zasoby wewnętrzne organizacji, ich właściwa alokacja i wykorzystanie.

Wartość dodaną, a w efekcie przewagę konkurencyjną, tworzy kooperacja, sieć powiązań czy partnerstwo strategiczne. W dalszym ciągu wiele firm nie ma wystarczającej wiedzy i świadomości, że to partnerstwo strategiczne może dotyczyć także dostawców.

Oczywiście nie ma potrzeby angażowania kosztów ludzkich, procesowych i stricte finansowych do budowania trwałej więzi z każdym dostawcą. Rodzi się więc oczywiste pytanie, z którymi dostawcami powinniśmy współpracować strategicznie?

Początek zmian

Wdrożenie efektywnej strategii zarządzania relacjami z dostawcą należy rozpocząć, moim zdaniem, od odpowiedzi wewnątrz organizacji zakupowej na trzy oczywiste pytania:

  1. Dla których asortymentów liczba dostawców powinna być zmniejszona?
  2. Dla których asortymentów aktualna liczba dostawców powinna pozostać bez zmian?
  3. Dla których asortymentów liczba dostawców danego asortymentu powinna być zwiększona?

Pytania są oczywiste, natomiast odpowiedzi nie muszą być, niestety, już tak jednoznaczne.

Przyjęło się w ostatnim czasie w zakupach, że swoistym paradygmatem optymalizacji jest konsolidacja i oszczędność. Oba te pojęcia w przypadku dostawców najczęściej oznaczają ograniczenie ich ilości.

Jest to dla mnie zrozumiałe, jeśli mówimy o asortymentach standardowych, masowych, gdzie rynek dostawców jest konkurencyjny i otwarty.

Znacznie trudniej jest ograniczyć liczbę dostawców, kiedy rynek dostawców jest podzielony np. terytorialnie albo realnie istnieje dwóch, trzech dostawców o satysfakcjonującym nas potencjale produkcyjnym, o sytuacjach, kiedy mamy do czynienia z monopolistami, nie warto nawet wspominać.

Czy w takich przypadkach obniżka kosztów nie okaże się krótkowzroczna, a w dłuższej perspektywie narażająca nas na utratę bezpieczeństwa produkcji?

Przykład początkowy jest tutaj wymowny.

Pytania pomocnicze

Innymi słowy, powinniśmy się przede wszystkim zastanowić, jak ważna dla naszego przedsiębiorstwa jest współpraca z danym dostawcą.

W celu właściwej oceny łączących nas relacji z dostawcą pomocna może okazać się analiza następujących czynników:

Dostawca lokalny czy globalny?

Czy dla zakupu danego asortymentu wymagane jest nawiązanie współpracy z międzynarodowym dostawcą, czy powinniśmy raczej poszukiwać kontrahentów lokalnych?

Oczywiście zależy to od kupowanego asortymentu. Jeśli zamawiamy produkty wysokiej technologii, których specyfikacja często ulega zmianom, a od dostawcy wymagana jest wysoka elastyczność i precyzyjne terminy dostaw, powinniśmy zaopatrywać się lokalnie.

Jeśli produkty są standardowe, mogą być zamawiane w dużych ilościach, a ponadto występują znaczne różnice w cenach u różnych dostawców – zastanówmy się nad dostawcą globalnym. Dodatkowo, decyzja o lokalnym lub globalnym zaopatrzeniu powinna bazować na analizie całkowitego kosztu posiadania (TCO).

Ilu dostawców realnie potrzebujemy?

Posiadanie jednego dostawcy może być związane z niebezpieczeństwem uzależnienia się od niego. Ryzyko zaopatrzenia jest mniejsze, jeśli dany asortyment może być zamawiany u kilku dostawców jednocześnie.

Partnerstwo czy zwykły biznes?

Czy chcemy zaopatrywać się u dostawcy, z którym mamy relacje partnerskie, czy wolimy ograniczać nasze stosunki z dostawcą do wysyłania zapytań o cenę?

Tradycyjne podejście biznesowe w relacjach z dostawcą, nakierowane na wynegocjowanie jak najkorzystniejszych z naszego punktu widzenia warunków handlowych, powinno dotyczyć asortymentów mających niewielki wpływ na działalność (non core) i zamawianych w dużych ilościach.

Jaka umowa?

Jaki rodzaj umowy w zakresie danego asortymentu będzie najodpowiedniejszy?

Jak szczegółowa powinna być umowa?

Czy powinna ograniczać się wyłącznie do wskazania ceny i warunków płatności?

Tak, jeśli mówimy o produktach o jednakowym standardzie jakości.

Czy powinniśmy jednak zawrzeć umowę szczegółową, zawierającą zakres utrzymania i systematycznego poprawiania poziomu jakości?

W modelu tzw. dual sourcing, gdzie współpracujemy stale z dwoma- -trzema dostawcami, wskazane byłoby zawarcie z każdym z nich umów ramowych, do których w przyszłości łatwo można wywoływać zamówienia wykonawcze.

Strategicznie i partnersko – czyli jak?

Pamiętać należy przede wszystkim, że podpisanie umowy z dostawcą jest zaledwie pierwszym krokiem zarządzania relacjami z nim.

Głównym założeniem budowania strategii w relacjach z dostawcą jest wspólne usprawnianie procesów. Istotą jest nieustanna wymiana pomysłów poprawy wydajności przez obie strony.

To zazwyczaj prowadzi do włączenia dostawcy w procesy biznesowe nabywcy, a nawet we wspólne projektowanie produktów. Dostawcy są w stanie pomóc przy tym w znacznym stopniu – nie tylko przyczyniając się do utrzymania konkurencyjnych cen naszych produktów, ale również uczestnicząc w procesie rozwoju i nieustannego odkrywania innowacji.

W praktyce współpraca partnerska z dostawcą powinna sprowadzać się m.in. do:

  1. Przekazywania dostawcom planów produkcji sprzedaży, w efekcie na tej podstawie także planu zakupów dla danej kategorii.
  2. Podpisania wieloletniego kontraktu.
  3. Wspólnej pracy nad specyfikacją techniczną produktu.
  4. Wspólnych prac projektowych i rozwojowych.
  5. Wymianie informacji o strukturze kosztów.

Należy uświadomić sobie, że efektywne zarządzanie relacjami z dostawcami powinno być elementem skutecznej strategii firmy.

W efekcie finalnym przecież osiągnięcie wartości dodanej w relacjach z dostawcami pozwoli również na zaoferowanie wyższej wartości naszym klientom.

Relacje strategiczne z dostawcą to także m.in. wiedza o:

  • Kwalifikacji i ocenie dostawców.
  • Pozacenowych kosztach nabycia produktów i usług.
  • Efektywnych narzędziach do analizy relacji z dostawcą, jak Macierz Kralijca.

Podobne