Dziś musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, jakich ludzi chcemy mieć do spraw zakupów w sektorze publicznym, a nie tylko do zamówień rozumianych jako procedury przetargowe.

Z Grzegorzem Filipowskim, Członkiem Zarządu Marketplanet, rozmawia Witold Jarzyński, Redaktor Naczelny magazynu „Zamawiający. Zamówienia Publiczne w Praktyce”

Witold Jarzyński: Przygotowali Państwo ciekawy raport „Kupiec i dostawca kreatorami wartości w firmie”. Jaki jest cel raportu?

Grzegorz Filipowski: Celem badania „Kupiec i dostawca kreatorami wartości” było poznanie podejścia kupującego i sprzedającego do kreowania wartości w procesie nabywania i sprzedawania towarów oraz usług.

Wyniki badania pokazują, na jakie formy i narzędzia zwracają dzisiaj szczególnie uwagę obie strony transakcji handlowej. Podjęliśmy się również próby skomentowania trendów rynkowych oraz znaczących czynników decyzyjnych jednej i drugiej strony.

Proces kupowania nie kończy się już na kupującym, definiującym wymagania dotyczące oferty. Ofertowanie to dialog, poszukiwanie wspólnych rozwiązań, mających wpływ na przedmiot i formę zakupu, czyli właśnie poszukiwanie wartości.

Naszym celem było wskazanie priorytetów, którymi kierują się sprzedający i kupujący w transakcjach B2B.

Chcieliśmy sprawdzić m.in. jak Internet zmienia relacje w handlu między korporacjami a ich dostawcami, czy reguły handlu B2B adoptują zachowania handlu elektronicznego z rynku masowego oraz jak firmy przystosowują się do funkcjonowania kanałów sprzedaży i zakupów w Internecie.

W.J.: W raporcie możemy zaobserwować, iż na rynku prywatnych zakupów dochodzi do podobnej (względem rynku zamówień publicznych) różnicy w ocenie kryteriów, którymi kierują się kupcy przy wybieraniu dostawców. Ci pierwsi deklarują, że najważniejsza jest dla nich jakość. Ci drudzy z kolei uważają, że dla kupców liczy się jedynie cena. Skąd taka różnica w postrzeganiu – tej samej w końcu – rzeczywistości?

G.F.: Należy przede wszystkim zwrócić uwagę na aspekt dojrzałości organizacji i samego procesu dokonywania zakupu.

Z ponad 15-letniego doświadczenia Marketplanet na rynku zakupów korporacyjnych wynika, iż nawet dojrzałe procesowo organizacje, dla których obiektywnie proces zakupów jest ważny, borykają się z problemami dotyczącymi braku umiejętności i wiedzy odnośnie profesjonalnych metod zapewnienia właściwej wartości w procesie kupowania.

Nie należy zapominać, iż proces zakupowy to nie tylko przetarg sam w sobie, czy też projekt pozyskania wykonawcy w ramach zapytania ofertowego, ale to ciężka praca na etapie planowania produktu, R&D, pracy z klientem wewnętrznym, właściwego przełożenia jego potrzeb na możliwości rynku dostawców oraz dostępnych technologii, a następnie jego odpowiednia implementacja i ocena realizacji.

Dziś w wielu przypadkach proces zakupów traktowany jest jako przetarg i to nie tylko w sektorze publicznym. Bardzo dużo firm z sektora komercyjnego nie docenia uporządkowania obszaru zakupowego lub próbuje wykorzystać „modne” narzędzia wspierające (aukcje, elektroniczne zapytania ofertowe) w sposób niewłaściwy.

Deklaratywnie każdy kupiec kupuje optymalnie, jednakże zdecydowanie prościej jest mu skupić się przede wszystkim na cenie, ze względu na późniejszą potrzebę uzasadnienia zakupu przed osobami nadzorującymi. Tego typu działalność jest największą bolączką zamówień publicznych.

Organizatorzy przetargów boją się zdefiniować inne kryteria, bo trzeba je odpowiednio opisać i uzasadnić. Winni są zamawiający, a nie poszczególne osoby. Po prostu nikt nie wymaga wiedzy i myślenia o sposobie kupowania zanim rozpoczniemy przetarg – nie praktykuje się budowy strategii zakupowej.

Wielokrotnie też spotykamy się w przedsiębiorstwach komercyjnych z systemem wynagrodzeń/bonusów dla kupców opartym tylko i wyłącznie o wymiar finansowy oszczędności. Stąd finalnie przekłada się to na wagę stosowanych kryteriów oceny.

Kryterium cenowe samo w sobie nie jest złe, ale wymaga dużej świadomości i przygotowania po stronie kupującego, czyli bardzo szczegółowego określenia przedmiotu zakupu.

Powiem coś niepopularnego w kontraście do opinii, iż konieczna jest zmiana przepisów, aby było lepiej, transparentniej i szybciej: dobrze przygotowana strategia zakupowa, adresująca właściwie kryteria tego co i na jakich warunkach chcemy kupić, nie wymaga pytania na etapie przetargu o inne kryteria poza ceną.

Mamy już dziś, nawet w ramach ustawy Pzp, instrumenty, które pozwalają taką strategię zdefiniować. Jeden z nich to dialog techniczny, który dla mnie jest niczym innym jak ukonstytuowaniem przez ustawodawcę badania rynku czy procesu RFI (ang. request for information).

Swoją drogą bardziej świadome organizacje, podlegające ustawie Pzp, od lat stosują bada-nie rynku, zarządzanie dostawcami, budują właściwą świadomość swoich potrzeb poprzez targi, spotkania okresowe z dostawcami i inne instrumenty świadomego dialogu z dostawcą.

W.J.: Na podstawie wyników badania postawili Państwo tezę, że kończy się pewien etap w rozwoju funkcji zakupowych w firmach, w których departament odpowiedzialne za zakupy coraz bar-dziej dopasowują swoje cele do celów całej organizacji. Czym to się przejawia?

G.F.: Rozwój funkcji związanych z zakupami prowadzi do zmiany postrzegania ich z perspektywy typowo operacyjnej. Widoczny staje się strategiczny wpływ na efektywność całej organizacji.

Firmy, które dziś w świadomy i dojrzały sposób kształtują działania związane z procesem zakupowym przeszły już etapy transakcyjne, koordynacji i integracji zakupów i dochodząc do etapu całościowej orientacji na łańcuch wartości, w dalszym rozwoju napotykają na bariery związane ze zmianą wynikającą z technologii, szerokiego dostępu do informacji czy pokolenia Google – kupca, który chce mieć tu i teraz i wreszcie dostawcy, któremu nie obca jest sprzedaż i transakcja wirtualna.

Przeszukiwanie rynku, skomplikowane fazy negocjacji, skoordynowane przygotowanie i przeprowadzenie procesu wyboru przestały już wystarczać. Z drugiej zaś strony, właściwie wybrany dostawca, wspierający kluczowe procesy firmy, to dostawca strategiczny, którego wartość należy cenić w ramach wzajemnej współpracy w zakresie wspólnych projektów R&D, przedsięwzięć inwestycyjnych realizowanych wspólnie dla podniesienia marżowości jednej i drugiej strony.

W procesie zakupowym należy minimalizować nakłady związane z procesem wyboru, a nastawiać się na wspólną wartość w długoterminowej perspektywie.

Dziś strony rynku szukają rozwiązań otwartych, opartych o współpracę wielu podmiotów, wymianę wiedzy, wspólne bazy dostawców. Są w stanie podzielić się częścią wiedzy, którą dotychczas traktowały jako element know–how wewnętrznego firmy.

Budowane są rozwiązania łatwe dla kupujących i sprzedających – takie jak Marketplanet OnePlace – gdzie obie strony kooperując ze sobą, już nie tylko kupują, ale także korzystają z narzędzi finansowych i ubezpieczeniowych wspierających transakcje, logistykę i dostarczanie informacji/benchmarków.

Co więcej nie widzę tutaj także żadnych ograniczeń dla podmiotów zobowiązanych do stosowania ustawy Pzp. Nowa dyrektywa wręcz wymusza elektronizację całego procesu i przeniesienie go do wirtualnych rozwiązań, opartych o narzędzia elektroniczne i marketplace. Obawa przed skomplikowanym i długim procesem nabywania i kooperacji w dojrzałych organizacjach powoli staje się przeszłością.

W.J.: Czy zauważa Pan podobny trend w sektorze publicznym? Czy specjaliści ds. zamówień publicznych podobnie zaczną postrzegać swoją rolę w organizacji?

G.F.: Postawię tutaj śmiałą tezę, iż dopóki będziemy nazywać ich specjalistami ds. zamówień publicznych, nic się nie zmieni.

Przekornie zapytam – w czym specjalizuje się taki specjalista?

Czy organizacja wymaga od niego, aby zajął się planowaniem, wsparciem dla klienta wewnętrznego, znajomością rynku produktów i usług, które ma kupować?

Czy od takich osób organizacje oczekują dziś budowy strategii zakupowej, dając odpowiedzialność i cele adekwatne do budżetu zakupowego?

Niestety nie.

Specjalista ds. zamówień publicznych prowadzi przetargi bardzo sumiennie i poprawnie. Znam bardzo wielu doskonałych specjalistów z tego obszaru, których organizacje wymagają tylko i aż poprawności procedury i procesu wyboru oraz zgodności z ustawą Pzp.

Wielokrotnie organizacje nie kształtują wiedzy u tej grupy, skazując ją jedynie na poprawność proceduralną. Proszę zwrócić uwagę na to, iż nazywanie tej grupy specjalistami ds. zamówień publicznych jest krzywdzące – nigdy organizacje nie będą traktować takich osób jak kupców, zawsze to do nich należeć będzie przygotowanie, a nawet samo przeprowadzenie przetargu.

A powinniśmy mówić o kupcach, potrafiących stosować efektywnie prawo zamówień publicznych, działających w reżimie tej ustawy.

Dziś musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, jakich ludzi chcemy mieć do spraw zakupów w sektorze publicznym, a nie tylko do zamówień rozumianych jako procedury przetargowe.

Budowa świadomości funkcji, tworzenie efektywnego procesu kupowania po stronie sektora publicznego (całego procesu S2P – Source to Pay) jest kierunkiem, na jakim powinniśmy się skupić.

Oczywiście nie bagatelizuję tutaj kwestii znajomości przepisów prawnych, które w sektorze publicznym dla naszego wspólnego dobra jako podatników, musi być szanowane, ale apeluję do instytucji publicznych, aby zaczęły edukować swoich zakupowców (nie specjalistów ds. zamówień publicznych).

Sama znajomość przepisów i procedur nie zapewni optymalnego kupowania. Jednym słowem – przestańmy szkolić kupujących z sektora publicznego tylko i wy-łącznie w kierunku formalno-prawnym, ale i w kierunku warsztatu kupca, znajomości optymalnych narzędzi i możliwości, jakie oferuje nowoczesny rynek.

W.J.: Dużo mówi się o stosowaniu elektronicznych instrumentów w zamówieniach publicznych. Jak wygląda to na rynku prywatnym? Czy np. kupcy często stosują aukcje elektroniczne?

G.F.: Odpowiem nieco prowokacyjnie – kupcy raczej stosują wieloetapowe negocjacje, aczkolwiek zależy to od wielu czynników, m.in. od tego co i od kogo się kupuje, na jakie potrzeby i w jakim reżimie.

Osobiście traktuję aukcję jako fazę negocjacji: wstępną, końcową lub jako kolejny etap procesu wyboru. Aukcja sama w sobie nie stanowi żadnej wartości w procesie, co więcej, może być krokiem w kierunku uzyskania nieoptymalnych warunków handlowych lub nieotrzymania ich wcale (np. rynek nie będzie chciał wziąć udziału w takim wydarzeniu, co skazuje aukcję na porażkę).

Słusznie zauważył Pan, iż rzeczywiście mówi się o tym dużo. Śmiem natomiast stwierdzić, że bardzo mało się robi w tym zakresie, także w zamówieniach publicznych. Bazując na obecnych przepisach polskiej ustawy Pzp, ograniczamy elektroniczne instrumenty do aukcji, docierając z procesem zakupowym po raz kolejny na etap tylko i wyłącznie przetargu.

Aby właściwie przygotować i przeprowadzić aukcję elektroniczną, nie wystarczy samo narzędzie i chęć elektronizacji procesu. Trzeba jeszcze być świadomym budowy i egzekucji strategii zakupowej, której elementem jest aukcja.

Zakupy, które są dzisiaj procesem Source 2 Pay, stanowią istotny element elektronizacji rynku B2B. Przetarg to tylko element. Procedura wyboru dostawcy, której częścią mogą być elektroniczne negocjacje w postaci aukcji, a także proces zakupowy zaczynają się o wiele wcześniej, a kończą o wiele później (rozliczenie i ocena wykonania).

Instrumenty elektroniczne to także min. ofertowanie elektroniczne, ocena i kwalifikacja dostawców, elektroniczne wywołanie zamówień, wnioski zakupowe, elektroniczne potwierdzenia odbioru, faktura elektroniczna, kolaboracja na etapie realizacji i rozliczeń kontraktu i wreszcie ocena wykonania.

Wszelkie czynności w procesie mogą być wspierane narzędziami elektronicznymi np. poprzez wykorzystanie marketplace jako narzędzia wymiany elektronicznej informacji z rynkiem w celu oszczędności czasowej i finansowej dla kupującego i sprzedającego.

Narzędzia elektroniczne wymagają wysokiej świadomości i niesamowitej dyscypliny oraz właściwego przygotowania samego procesu. Tutaj z procesem komercyjnym (dużo bardziej elastycznym) wygrywa proces formalno-proceduralny taki jak proces ustawy Pzp.

Organizacje komercyjne chętnie korzystają z aukcji jako narzędzia, które oszczędza czas i pozwala na szybkie i efektywne negocjacje, napotykając jednak często na barierę w postaci niedojrzałości rynku lub braku możliwości odpowiedniego zdefiniowania potrzeby czy jednoznacznego określenia warunków i kryteriów.

Kupowanie komercyjne oznacza dużo więcej zmian na etapie negocjacji niż w ściśle określonych zasadach zamówień publicznych. Skutki bywają różne, także dla sektora komercyjnego (jak wspomniałem, aukcja bez właściwej strategii zakupowej nie stanowi żadnej wartości i może wcale nie przynieść oczekiwanych efektów).

Chciałbym podkreślić raz jeszcze, że instrumenty elektroniczne mają szerszy zakres za-stosowań w całościowym procesie nabywania i wykorzystywania dóbr i usług niż aukcje elektroniczne i zapytania ofertowe. Potencjał tkwi w elektronicznym, zintegrowanym procesie zakupowym, którego jeden z elementów stanowią aukcje.

W.J.: Jakie metody stosowane są przez dostawców i kupujących chcących tworzyć – jak zostało to określone w raporcie – wartość dodaną w procesie zakupowym?

G.F.: Według kupujących i dostawców największy potencjał do tworzenia wartości dodanej tkwi w obniżeniu kosztów, rozumianym jako optymalizacja procesów.

Z perspektywy kupującego większa efektywność w procesach po stronie dostawcy to niższe koszty zakupu usługi czy produktu w przyszłości. Z kolei dostawcy widzą wartość w nowym źródle know-how na temat możliwości optymalizacji procesów.

Tak wyraźne skupienie na kryterium finansowym we współpracy nie współgra z istotą długofalowej relacji partnerskiej z kontrahentem. Wynika z tego, że to cały czas cena pozostaje głównym kryterium we współpracy obu stron transakcyjnych, zaś aspekty budowy wzajemnych relacji oraz związane z tym korzyści pozacenowe nie są już tak istotne.

Interesujące jest to, że w badaniu to dostawcy częściej stawiali na wysokich pozycjach kryteria wskazujące na celowość budowy długofalowych relacji bądź działania na rzecz innowacji. Powodem jest to, że z ich perspektywy wspólne działania z klientem np. dotyczące innowacji są inwestycją, owocującą w późniejsze zlecenia.

Na pytanie o to z jakich metod skorzystaliby w celu tworzenia wartości dodanej – zarówno kupujący jak i dostawcy wybierali wysoko w odpowiedziach openinnovation – wspólne działanie mające na celu wypracowanie innowacyjnych rozwiązań. Wynik pozornie może wyglądać na sprzeczny z odpowiedziami na wcześniejsze pytanie, gdzie obie strony transakcji odpowiadały, że główną wartość dostrzegają w obniżeniu kosztów.

Z drugiej jednak strony odpowiedzi nie wykluczają się. Działania na rzecz innowacyjności mogą mieć na celu właśnie obniżenie kosztów, po-wiązane z lepszym wykorzystaniem zasobów, procesem produkcji/zamówień czy bardziej optymalnym opakowaniem.

W.J.: Jak Pan sądzi, dlaczego tak nisko ocenione zostały takie instrumenty jak konsorcjum czy podwykonawstwo?

G.F.: Działania wspierające wspólne ubieganie się o zamówienie bądź realizację, czy też tworzenie zależności między wykonawcą głównym i podwykonawcą to już powszechne praktyki.

Dziś realizacje zamówień stają się coraz bardziej skomplikowane pod względem technologicznym oraz procesowym, co sprawia, że dla pojedynczych firm trudnością jest utrzymanie pełnego wymaganego zakresu kompetencji. To powoduje, że zarówno dla kupującego jak i dostawcy łączenie się w konsorcja czy zależności wykonawca-podwykonawca wydaje się być oczywistym rozwiązaniem.

W tym wypadku kreowanie wartości postrzegane jest szerzej niż wspólna realizacja zakresu robót czy usług. Natomiast innowacyjną formą, która dopiero zaczyna być praktykowana na rynku jest crowdsourcing.

Przekazanie prac, np. nad ulepszeniem procesu do grona kluczowych klientów czy dostawców, z wykorzystaniem niezależnych podmiotów trzecich (np. uczelnie, konsultanci) to zupełnie nowa droga do budowania wspólnej wartości.

Jak wynika z raportu, to właśnie w niej dostawcy dostrzegają największy potencjał do tworzenia wartości dodanej z klientem.

W.J.: W jaki sposób najczęściej kupujący poszukują odpowiednich dostawców?
G.F.: Dzisiaj promowanie swojej firmy jest na rynku dostawców dużym wyzwaniem. Powszechnie dostępne formy reklamy internetowej nie są prostą drogą do zaistnienia na rynku, ponieważ wymagają dużej pracy w celu ich efektywnego wykorzystania. Obie strony zgodziły się, że najbardziej liczy się pozycjonowanie.

Ponad 26% kupujących wyszukuje dostawców po słowach kluczowych, przez co liczba rozważanych źródeł dostaw jest często ograniczona. To cenna informacja dla dostawcy, potwierdzająca, że wykorzysta-nie marketingowych narzędzi internetowych jest kluczowe w promocji firmy.

Na drugim miejscu, z wynikiem 24%, w rankingu wśród dostawców znalazły się social media, co jest zgodne z odpowiedziami na inne pytanie w badaniu, gdzie w rankingu funkcjonalności mediów społecznościowych wygrała właśnie ocena kontrahenta.

Rola social media może wydawać się błaha, ale jak widać są one dzisiaj jedną z wizytówek firmy. 20%dostawców zauważa również drogę sprzedaży w portalach elektronicznych dla kupujących i sprzedających.

Pomagają tu coraz bardziej innowacyjne funkcjonalności dotyczące od-powiadania na zapytania ofertowe, prowadzenia dokumentacji, promocji czy komunikacji z klientem.

Pierwotna wersja wywiadu ukazała się w magazynie „Zamawiający” w styczniu-lutym 2015 r. Obecna wersja została zaktualizowana.

Podobne