By nadążać za wymaganiami rynku, zwiększyć konkurencyjność, budować wizerunek czy działać nowocześniej – firmy stale się przeobrażają. W działalności każdego przedsiębiorstwa są jednak obszary, które odpowiednio „dopieszczone”, odwdzięczą się szczególnie efektywnie. Jakie to obszary?

Ostatnie lata to dla rynku polskiego czas aktywnych przejęć, fuzji, przekształceń oraz konsolidacji w ramach istniejących i nowo tworzonych grup kapitałowych. Działaniom tym towarzyszą zazwyczaj przeobrażenia wielu obszarów działalności przedsiębiorstw. Coraz częściej decyzjom o zmianie zaangażowanego kapitału (zwłaszcza zagranicznego) czy też modelu funkcjonowania firmy, towarzyszy – i słusznie – pytanie o wartość, jaką budują wspomniane przeobrażenia. Sprawa staje się poważna, zwłaszcza gdy w grę wchodzi los np. największych spółek Skarbu Państwa, „molochów” funkcjonujących na ciągle jeszcze zmonopolizowanym rynku usług i produkcji.  Czy procesom ogólnie pojętej konsolidacji towarzyszy jakiekolwiek budowanie wartości?

Gdzie zbudować nową wartość…?

Wydaje się dziś czymś naturalnym – co potwierdzają zresztą liczne badania i konferencje – że podczas podejmowania działań optymalizacyjnych w takich obszarach działalności przedsiębiorstw, jak HR, IT czy FK, nowa wartość  staje się wręcz determinantem działań, podstawą do podejmowania decyzji. Nie miejsce to i czas na ocenę czy analizę nowej wartości tych obszarów, jej faktycznego udziału w podnoszeniu konkurencyjności, innowacyjności czy społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, a w efekcie wzrostu zyskowności i poprawy wskaźników finansowych. Czy istnieje jednak jeszcze jakiś obszar działalności przedsiębiorstwa, który może znacząco wpłynąć na to, co zwykliśmy nazywać: zwiększaniem potencjału, agregowaniem popytu, korzystaniem z efektu skali, a w efekcie budowaniem naszej nowej wartości. Odpowiedź na to pytanie jest prosta: to zakupy.

Czy doceniamy ich rolę? Czy widzimy w nich potencjał? Czy mogą one stanowić o zwiększaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa? Czy ich znaczenie w procesach konsolidacyjnych staje się dzisiaj determinantem działań menedżerów podczas przejęć, fuzji czy innych przekształceń? Czy zakupy zwiększają konkurencyjność polskich przedsiębiorstw? Na globalnym rynku zdywersyfikowanych źródeł dostaw, w dobie powszechnego dostępu do Internetu i jego technologii oraz zaawansowanych systemów informatycznych odpowiedź na te pytania powinna być twierdząca i oczywista. Rzeczywistość jest jednak inna.

…A gdzie firmy tracą potencjalne korzyści?

Z wielu punktów analizy GAP i macierzy usprawnień, należy zwrócić uwagę na jedno bardzo istotne z punktu widzenia strategii przedsiębiorstw zaniedbanie, a jest nim brak rzeczywistej oceny i zwymiarowania kosztu alternatywnego niepodejmowania decyzji w obszarze optymalizacji procesu zakupowego.

Nie mowa tutaj o teoretycznym/wirtualnym modelu kosztowym, ale o rzeczywistych utraconych korzyściach, które ucieleśniają się w:

  • nieuwolnionym cash flow z zawartych długoterminowo, nienegocjowanych koniunkturalnie umów ramowych,
  • braku zdywersyfikowanych źródeł dostaw zwiększających ryzyko braku płynności zaopatrzenia core businessu;
  • chaosie informacyjnym i komunikacyjnym w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym (w tym w obszarze dostosowania procesów do prawa zamówień publicznych) przedsiębiorstwa, spowodowanym brakiem podstawowych regulacji prawnych oraz narzędzi informatycznych wspierających takie obszary, jak sourcing czy procurement;
  • niewspieraniu podstawowych obszarów działalności przedsiębiorstwa poprzez długotrwałe procedury wewnętrzne i biurokrację.

To tylko niektóre z wielu kosztów tej grupy.  Przestaje być nam do śmiechu, gdy zamienimy postawione pytania na cyfry i przykładowo w wypadku rocznego budżetu dużej spółki produkcyjnej tylko w zamówieniach niskocennych rzędu setek, ba, nawet 2 mld zł, koszt alternatywny oszacujemy na poziomie 1% tej wartości. Wartość naszej straty to… 20 mln zł! Czy wspomniane obszary HR, IT czy FK mogą wygenerować krótsze i „lepsze” ROI? Bez wątpienia nie. W toczonej dyskusji o nowych wartościach poszukiwanych w różnorakich konstelacjach przeobrażeń polskich przedsiębiorstw ta wynikająca z prostej optymalizacji procesu zakupowego jest prosta i na wyciągnięcie ręki.

 

Podobne