Jednym z podstawowych czynników wpływających na skuteczność zarządzania przedsiębiorstwem jest jakość informacji dostarczanych jako podstawa do procesów decyzyjnych. Próba usystematyzowania przepływu, klasyfikacji i oceny informacji oraz stworzenie odpowiednich metodyk i narzędzi jest naturalnym sposobem poprawy efektywności zarządzania. Dobrze sprawdzającym się instrumentem stworzonym do systemowego zapanowania nad określoną grupą informacji jest KPI (Key Performance Indicators, czyli Kluczowe Wskaźniki Efektywności).

 KPI  to uzgodniony zestaw definicji wystarczających do jednoznacznego opisania stanu określonego parametru. Powinny więc obejmować przynajmniej opis samego parametru, jego kwantyzację czyli wprowadzenie skali, jak też opis metody i częstości badania jego stanu, np. miesięczna ilość wpływających reklamacji (w sztukach) definiuje zarówno parametr – „reklamacje”, częstość pomiaru – „miesiąc” jak i jednostkę – „sztuki”.

Jak definiować przydatne KPI

Punktem wyjścia do opracowania KPI powinien być zdefiniowany długofalowy cel lub cele strategiczne, których osiągnięcie chcielibyśmy mierzyć i oceniać. Następnym krokiem we wdrażaniu systemu wskaźników powinno być wyznaczenie parametrów opisujących stopień ich osiągnięcia. Dobrą praktyką jest przy tym eliminowanie parametrów pochodnych lub przewidywalnie zależnych, gdyż poruszanie się wśród nich zaciemnia sytuację, a nie wnosi żadnych danych do analiz. Po ustaleniu parametrów pozostaje już tylko precyzyjne określenie sposobu i częstości badania oraz skali. W praktyce często popełnianym błędem jest pominięcie ostatniego kroku, pozostawianie definicji „domyślnej”. A przecież nawet parametry wydawałoby się całkiem oczywiste, jak procent zamówień realizowanych z umów ramowych, mogą być różnie interpretowane: „procent w stosunku do czego?”, „zamówień złożonych czy zrealizowanych?”, „procent ilości czy wartości zamówień?” itp. Warto więc przy opisie KPI poświęcić trochę więcej czasu i opisać dokładnie nawet oczywiste aspekty miernika.

Poprawny dobór KPI = Dobre decyzje w przyszłości

Opisując KPI dla funkcji zakupowych, można podzielić je na grupy charakteryzujące odrębne obszary analizy lub odnoszące się do poszczególnych celów strategicznych. Jako przykład wymienimy kilka grup, które z całą pewnością powinny być obszarem analizy.

WSKAŹNIKI FINANSOWE

Grupa wskaźników efektywności ściśle związanych z celami finansowymi firmy. Wskaźniki te są łatwe w definicji, pomiarze i ocenie. Ich oczekiwane wartości mogą pochodzić wprost ze strategii firmy. Wśród tych wskaźników można wymienić zarówno KPI proste i zrozumiałe, jak najbardziej popularna redukcja kosztów zakupu czy również wyrażona w walucie, ale dotykająca innego obszaru redukcja stanów magazynowych. Przestrzegamy jednak przed nierozważnym czy zbyt płytkim traktowaniem wskaźników z tej grupy. Z uwagi na to, że siła ich oddziaływania jest bardzo duża, brak głębszej analizy przy ich określaniu może doprowadzić do negatywnych efektów. Dobrym przykładem jest dążenie za wszelką cenę do zwiększania wskaźnika redukcji kosztów zakupu, które może prowadzić do niekontrolowanego przerzucania kosztów w inne obszary działalności.

POMIAR EFEKTYWNOŚCI PROCESU

Kolejna popularna grupa wskaźników, koncentrująca się na próbie odpowiedzi na pytanie, na ile dobrze zaplanowaliśmy i jak efektywnie wykonujemy nasze działania. Wskaźniki te są z reguły trochę bardziej oddalone od celów strategicznych, wspierając je w sposób pośredni. Typowymi reprezentantami tej grupy są: ilość przetargów (projektów zakupowych) przypadających na kupca czy procent zamówień realizowanych z umów ramowych.

WSKAŹNIKI JAKOŚCIOWE

Grupa ta powinna określać jakość mierzonych przez nas działań. Zauważmy jednak, że parametry jakościowe dotyczą nie tylko obszarów tak niewymiernych, jak satysfakcja klienta wewnętrznego. Wskaźnikiem jakościowym może być również ilość reklamacji czy ilość zamówień niezrealizowanych na czas, których wartość możemy przeliczyć wprost na gotówkę.

POZOSTAŁE WSKAŹNIKI: MIĘKKIE, KOMPETENCYJNE ITP.

Istnieje szereg wskaźników KPI powszechnie stosowanych w ocenie funkcji zakupowych, a niemieszczących się wśród wymienionych przeze mnie grup. Z pewnością trzeba wymienić wskaźniki dotyczące obszaru budowy i rozwoju kompetencji. Są one popularyzowane zwłaszcza przez firmy doradcze, choć moim zdaniem nawet najlepiej oceniany rozwój kompetencji niemający swojego odwzorowania w poprawie wartości wskaźników „twardych” jest tylko sztuką dla sztuki. Inną kategorię stanowią wskaźniki odnoszące się do wizerunku firmy czy marki. Dla funkcji zakupowych może to być poprawa wizerunku firmy w oczach dostawców.

KPI pomagają nam uzyskać informację, na podstawie której możemy podejmować decyzje. Takie najprostsze „ręczne” sterowanie jest jednak pracochłonne, błędogenne i nieefektywne, w praktyce więc najczęściej stosuje się połączenie kilku narzędzi tworzące bardziej skomplikowane systemy sterowania. Dobrą praktyką jest połączenie KPI z systemem motywacyjnym stosowanym w firmie. Powstaje w ten sposób pewien układ samosterujący, któremu zadaje się jedynie wartości oczekiwane poziomu wskaźników. Podejmowanie działań operacyjnych w celu osiągnięcia tych wartości jest natomiast delegowane automatycznie w dół organizacji. Przy konstrukcji takiego systemu niezwykle ważne jest odpowiednie dobranie wskaźników KPI do poziomu decyzyjności na poszczególnych szczeblach oraz wyznaczenie realnych, osiągalnych, oczekiwanych wartości.

Podobne